13.10.2015 08:59
Johtoryhmä on koko organisaation peili
Johtoryhmä on organisaation peili, joka vaikuttaa toiminnallaan koko organisaation kulttuuriin. Johtoryhmä on hierarkkisuuden, muodollisuuden, avoimuuden ja vuorovaikutuksen malliryhmä, eikä johtoryhmän kehittämistä voida koskaan pitää muusta organisaatiosta irrallisena. Johtoryhmän toimintaa kehitettäessä on kyse koko organisaation toiminnan uudistamisesta.
Johtoryhmätyöskentely kiteytyy usein johtoryhmän kokouksiin. Parhaimmillaan kokous toimii yhteisen tahtotilan ja suunnan rakentajana, sekä johtoryhmän jäsenten energiapankkina. Monesti kokoukset koetaan kuitenkin tiedotustilaisuuksina, jossa kerrataan viime kuukauden numeroita.
Humapin viestintä- ja vuorovaikutuskonsultti Eerika Hedman on väitöskirjatutkimuksessaan haastatellut kansainvälisten yritysten johtoryhmien jäseniä. Hedmanin tutkimustulokset osoittavat, että yllättävän harvoin johtoryhmillä jää aikaa strategiselle työlle. Moni johtoryhmä kokee näpertelevänsä aivan liikaa yksityiskohtaisten lillukanvarsien tasolla. Yksi keskeinen kysymys onkin, kuinka paljon johtoryhmässä on tehtävä konkreettisia päätöksiä ja kuinka paljon olisi käytettävä aikaa yhteisen tahtotilan ja suunnan rakentamiseen.
Humapin organisaatiokonsultti Matti Hirvasen kokemus johtoryhmän arjen haasteista kiteytyy juuri ryhmän yhteiseen ajankäyttöön.
– Moni ryhmä kipuilee yhteisen ajankäytön kanssa. Samaan aikaan kun kaivataan enemmän aikaa kehittämistyölle, niin organisaation muutokset sysäävät asialistalle yhä enemmän hallinnollisia asioita.
– Lähes jokainen johtoryhmä tekee työtään rutiininomaisesti loputtomia tulipaloja ratkaisten ja ottaen vastuulleen jokaisen pallon, joka organisaatiosta heitetään, Humapin organisaatiokonsultti Vesa Purokuru selvittää.
– Tällöin olen kokenut tehtäväkseni uskaltaa pysäyttää ryhmä kysymällä heidän perustehtäväänsä organisaatiossa. Sen pohjalta on myös rakennettava yhteistä käsitystä siitä, mihin olemme menossa.
Purokurun mukaan yhteinen visio tai strateginen suunta ei ole jotain, joka kerran päätetään, vaan visiota on jumpattava ja tarkistettava matkan varrella jatkuvasti, minne olemme menossa.
Johtoryhmätyö asettaa haasteensa yksittäiselle johtoryhmän jäsenelle. Toisaalta pitäisi seisoa organisaation yhteisen tavoitteen takana ja toisaalta edustaa omaa yksikköään, funktiota tai maataan. Hedman huomauttaa, että johtoryhmän jäsenten rooli ja vastuu johtoryhmässä ei välttämättä ole kaikille selvää. Konflikteja nousee esiin etenkin silloin, kun omalle funktiolle asetetut tavoitteet ovat ristiriidassa organisaation tavoitteen kanssa.
Hedman havaitsi väitöskirjatutkimuksessaan saman tarinan nouseva esille useassa johtoryhmässä: johtoryhmässä on yksilölajien harrastajia, vaikka todellisuus vaatisi joukkuepelaamista. Haastatteluissa nousi esiin myös se, että joskus yksittäisen johtajan omat bonukset tuntuivat mielekkäämmältä kuin yhteisen maalin tavoittelu pitkällä tähtäimellä.
- Fiksujen ja kokeneiden johtajien laittaminen yhteen johtoryhmäksi ei välttämättä tarkoita, että ryhmä toimisi automaattisesti hyvin.
Johtoryhmät muotoutuvat ja kehittyvät vuorovaikutuksen kautta ja siksi johtoryhmän kehittämisessä on usein kyse johtoryhmän vuorovaikutuksen ja käytänteiden kehittämisestä. Pienikin näkökulman, työjärjestyksen tai työtavan muutos voi saada aikaan uusia oivalluksia. Havaintojemme mukaan tärkeitä johtoryhmän kehittämisen näkökulmia ovat:
1. Mistä johtoryhmässä puhutaan paljon ja mistä asioista taas ei ole sallittua puhua? Haastavien asioiden, tunnepuolen esiin nostaminen, sekä vastuullisen palautteen antaminen ovat tärkeitä johtoryhmätyön taitoja.
2. Johtoryhmässä on usein valtava määrä kokemusta ja osaamista. Välillä onkin hyvä pysähtyä yhteisten onnistumisten äärelle. Missä olemme onnistuneet? Mitä olemme tehneet hyvin? Mistä voimme olla ylpeitä? Onnistumisten huomaaminen antaa energiaa.
3. Johtoryhmän jäsenillä ei välttämättä ole jaettua käsitystä yhteisestä suunnasta. Sen sijaan ryhmässä vallitsee monia eri käsityksiä, toiveita ja tavoitteita, jotka saattavat olla ristiriidassa keskenään.
4. Johtoryhmän on tärkeää huolehtia jatkuvasta oppimisesta, kehittämisestä sekä luottamuksen rakentamisesta. Se vaatii ryhmältä rohkeutta ottaa säännöllisesti aikaa oman toiminnan tarkasteluun.
Keski-Suomen kauppakamari ja HUMAP järjestävät yhdessä Johtoryhmä-valmennuksen. Valmennuspäivät ovat 4.11.2015 klo 13-17, 18.11.2015 klo 13-17 ja 10.12.2015 klo 13-17. Valmennus antaa vinkkejä mm. siihen, miten johtoryhmä työskentelee tehokkaasti ja tuloksellisesti muuttuvassa toimintaympäristössä koko johtoryhmän osaamispotentiaalia hyödyntäen. Lue tarkempi sisältö ja ohjelma >>
www.humap.com
Johtoryhmätyöskentely kiteytyy usein johtoryhmän kokouksiin. Parhaimmillaan kokous toimii yhteisen tahtotilan ja suunnan rakentajana, sekä johtoryhmän jäsenten energiapankkina. Monesti kokoukset koetaan kuitenkin tiedotustilaisuuksina, jossa kerrataan viime kuukauden numeroita.
Humapin viestintä- ja vuorovaikutuskonsultti Eerika Hedman on väitöskirjatutkimuksessaan haastatellut kansainvälisten yritysten johtoryhmien jäseniä. Hedmanin tutkimustulokset osoittavat, että yllättävän harvoin johtoryhmillä jää aikaa strategiselle työlle. Moni johtoryhmä kokee näpertelevänsä aivan liikaa yksityiskohtaisten lillukanvarsien tasolla. Yksi keskeinen kysymys onkin, kuinka paljon johtoryhmässä on tehtävä konkreettisia päätöksiä ja kuinka paljon olisi käytettävä aikaa yhteisen tahtotilan ja suunnan rakentamiseen.
Humapin organisaatiokonsultti Matti Hirvasen kokemus johtoryhmän arjen haasteista kiteytyy juuri ryhmän yhteiseen ajankäyttöön.
– Moni ryhmä kipuilee yhteisen ajankäytön kanssa. Samaan aikaan kun kaivataan enemmän aikaa kehittämistyölle, niin organisaation muutokset sysäävät asialistalle yhä enemmän hallinnollisia asioita.
– Lähes jokainen johtoryhmä tekee työtään rutiininomaisesti loputtomia tulipaloja ratkaisten ja ottaen vastuulleen jokaisen pallon, joka organisaatiosta heitetään, Humapin organisaatiokonsultti Vesa Purokuru selvittää.
– Tällöin olen kokenut tehtäväkseni uskaltaa pysäyttää ryhmä kysymällä heidän perustehtäväänsä organisaatiossa. Sen pohjalta on myös rakennettava yhteistä käsitystä siitä, mihin olemme menossa.
Purokurun mukaan yhteinen visio tai strateginen suunta ei ole jotain, joka kerran päätetään, vaan visiota on jumpattava ja tarkistettava matkan varrella jatkuvasti, minne olemme menossa.
Johtoryhmätyö asettaa haasteensa yksittäiselle johtoryhmän jäsenelle. Toisaalta pitäisi seisoa organisaation yhteisen tavoitteen takana ja toisaalta edustaa omaa yksikköään, funktiota tai maataan. Hedman huomauttaa, että johtoryhmän jäsenten rooli ja vastuu johtoryhmässä ei välttämättä ole kaikille selvää. Konflikteja nousee esiin etenkin silloin, kun omalle funktiolle asetetut tavoitteet ovat ristiriidassa organisaation tavoitteen kanssa.
Hedman havaitsi väitöskirjatutkimuksessaan saman tarinan nouseva esille useassa johtoryhmässä: johtoryhmässä on yksilölajien harrastajia, vaikka todellisuus vaatisi joukkuepelaamista. Haastatteluissa nousi esiin myös se, että joskus yksittäisen johtajan omat bonukset tuntuivat mielekkäämmältä kuin yhteisen maalin tavoittelu pitkällä tähtäimellä.
- Fiksujen ja kokeneiden johtajien laittaminen yhteen johtoryhmäksi ei välttämättä tarkoita, että ryhmä toimisi automaattisesti hyvin.
Johtoryhmät muotoutuvat ja kehittyvät vuorovaikutuksen kautta ja siksi johtoryhmän kehittämisessä on usein kyse johtoryhmän vuorovaikutuksen ja käytänteiden kehittämisestä. Pienikin näkökulman, työjärjestyksen tai työtavan muutos voi saada aikaan uusia oivalluksia. Havaintojemme mukaan tärkeitä johtoryhmän kehittämisen näkökulmia ovat:
1. Mistä johtoryhmässä puhutaan paljon ja mistä asioista taas ei ole sallittua puhua? Haastavien asioiden, tunnepuolen esiin nostaminen, sekä vastuullisen palautteen antaminen ovat tärkeitä johtoryhmätyön taitoja.
2. Johtoryhmässä on usein valtava määrä kokemusta ja osaamista. Välillä onkin hyvä pysähtyä yhteisten onnistumisten äärelle. Missä olemme onnistuneet? Mitä olemme tehneet hyvin? Mistä voimme olla ylpeitä? Onnistumisten huomaaminen antaa energiaa.
3. Johtoryhmän jäsenillä ei välttämättä ole jaettua käsitystä yhteisestä suunnasta. Sen sijaan ryhmässä vallitsee monia eri käsityksiä, toiveita ja tavoitteita, jotka saattavat olla ristiriidassa keskenään.
4. Johtoryhmän on tärkeää huolehtia jatkuvasta oppimisesta, kehittämisestä sekä luottamuksen rakentamisesta. Se vaatii ryhmältä rohkeutta ottaa säännöllisesti aikaa oman toiminnan tarkasteluun.
Keski-Suomen kauppakamari ja HUMAP järjestävät yhdessä Johtoryhmä-valmennuksen. Valmennuspäivät ovat 4.11.2015 klo 13-17, 18.11.2015 klo 13-17 ja 10.12.2015 klo 13-17. Valmennus antaa vinkkejä mm. siihen, miten johtoryhmä työskentelee tehokkaasti ja tuloksellisesti muuttuvassa toimintaympäristössä koko johtoryhmän osaamispotentiaalia hyödyntäen. Lue tarkempi sisältö ja ohjelma >>
www.humap.com