Oppiva organisaatio – kohti itseohjautuvuutta

Keski-Suomen kauppakamarin osaamisvaliokunta kokoontui 29.9. Teams-kokoukseen kuulemaan ja keskustelemaan aiheesta Oppiva organisaatio – kohti itseohjautuvuutta. Alustajina toimivat henkilöstö- ja kehityspäällikkö Suvi Hokkanen Nodeonilta ja organisaatiokonsultti Matti Hirvanen Humapista. Lue jutusta, mitä voimme oppia kahdesta erilaisesta johtamisuudistuksen tarinasta.
Nodeon ja Humap ovat läpikäyneet johtamisuudistuksen. Kuva: Humap

Nodeon ja Humap ovat läpikäyneet johtamisuudistuksen. Kuva: Humap

Nodeon: Jaetulla johtajuudella työkaluja kasvuun

Jyväskyläläisellä IT-yritys Nodeonilla on ollut isompi johtamisjärjestelmän uudistus käynnissä vuoden. Yritys toimii kriittisen infrastruktuurin, älykkään liikenteen ja älykkäiden kaupunkien toimialoilla. Yrityksellä on syvällistä teknistä osaamista ohjelmistotekniikan, tietoliikenteen, teollisuusautomaation, sähkösuunnittelun ja valaistuksen alueilla. Nodeon on vakaasti kasvava teknologiayhtiö, ja yrityksessä työskentelee reilut 30 henkilöä.

”Laajan osaamisen avulla pystymme olemaan kumppani isoissakin kokonaisuuksissa, mikä on meidän kilpailuvaltti”, sanoo Nodeonin henkilöstö- ja kehityspäällikkö Suvi Hokkanen.

Nodeonin johtamisessa on alusta asti ollut erikoista se, ettei yrityksessä ole nimettyä toimitusjohtajaa, vaan yrityksessä on aina pyritty kollektiivisen johtamisen malliin. Ulospäin johtajuus on näyttäytynyt eri liiketoiminta-alueiden johtajina. Yrityksen sisällä operatiivisessa johtamisesta vastaa johtoryhmä, johon kuuluu viisi jäsentä, mukaan lukien Hokkanen itse. Johtoryhmän alle on uuden johtamisjärjestelmän myötä pilkottu omiksi itsenäisiksi ryhmikseen toiminnan eri osa-alueet eli myynti, markkinointi, HR, resurssointi, taloushallinto, projekti- ja ylläpitotoiminta, tuoteliiketoiminta, tytäryhtiöt, laatu ja uudet liiketoiminnat.

”Uudistuksen aikana on kertynyt paljon tietoa, mikä on hyvää ja mitä pitää vielä petrata”, Hokkanen sanoo.

Miksi Nodeon lähti johtamisjärjestelmän muutokseen? Uudistus lähti liikkeelle niinkin käytännönläheisestä asiasta kuin siitä, että asiat tulee hoidettua.

”Yrityksen ovat perustaneet alansa kovat ammattilaiset. Koska kaikki hallinnollisetkin asiat on haluttu tehdä viimeisen päälle hyvin, todettiin, että tekemistä pitää jakaa. Tehtävät on jaettu sellaisille henkilöille, jotka tietävät asiasta eniten. Meillä on panostettu esimerkiksi henkilöstöasioihin ja talousohjaukseen”, Hokkanen kertoo.
Toisena syynä johtamisjärjestelmän uudistukseen oli se, että henkilöstön haluttiin osallistuvan päätöksentekoon ja johtamiseen.

”Osallistumisella ja mahdollisuudella vaikuttaa on yhteys myös henkilöstön voimavaroihin. Lisäksi kilpailuvaltti esimerkiksi rekrytoinneissa on se, että olemme matalahierarkinen ja ketterä organisaatio.”

Uusi johtamisjärjestelmä oli myös päätös aloittaa ennalta valmistautuminen tulevan kasvuun. ”Toivomme, että jaettu johtajuus tuo lisää työkaluja ja tukea meidän kasvuun”, Hokkanen kertoo.

Mitä vuodesta on opittu? Henkilöiden valmiudet osallistua johtamistyöhön kannattaa kirkastaa uudistusprojektin alussa. Muutoksesta viestiminen on myös taitolaji, joka haastaa sisäistämään asioita itse ja kommunikoimaan niitä muille entistä selkeämmin.

”Asioiden hoitamiseksi koostimme monia eri pienryhmiä, mutta asioiden erottelu toisistaan ei ole aina mahdollista. Esimerkiksi yhden liiketoiminta-alueen sisällä tapahtuviin tukitoimintoihin liittyviä päätöksiä on vaikea ohjata kyseisen liiketoiminta-alueen ulkopuolelle, koska kaikki toiminnot ovat sulautuneet osaksi kyseistä liiketoimintoa, Hokkanen pohtii.

Humap: Kohti yhdessäohjautuvuutta

Kokouksen toinen alustus käsitteli yhdessäohjautuvuutta. Tarinan organisaation johtamismuutoksesta jakoi Humapin organisaatiokonsultti Matti Hirvanen.

Humap on asiantuntijayritys, joka on toiminut 21 vuotta työelämää uudistaen. Humapissa toimii 15 asiantuntijaa ympäri Suomen.

”Koska olemme pieni asiantuntijaorganisaatio, on organisaatiorakenteemme lähtökohtaisestikin litteä. Toimitusjohtajalla puolet työstä on asiakastyötä, kuten konsultointia ja kehittämistyötä, ja puolet johtamisvastuuta”, Matti Hirvanen kertoo.

Itse- tai yhdessäohjautuvuus termeinä saattavat kuitenkin aiheuttaa väärinkäsityksiä. Mitä ne eivät tarkoita?

”Se ei tarkoita yksin tekemistä tai omatoimisuutta. Meidän kokemus on, että mitä yhdessäohjautuvampi yhteisö haluaa olla, sitä vahvempi liima pitää työyhteisön jäsenten välillä olla”, Hirvanen avaa.

Se ei myöskään tarkoita rakenteiden, prosessien tai sääntöjen hävittämistä tai sitä, ettei hierarkiaa enää esiinny tai ettei johtaja tee enää päätöksiä.

Humapissa johtamisen kehittämistyötä on tehty nyt kahden vuoden ajan, useassa vaiheessa.

  1. vaihe: Johtaminen kuuluu kaikille

”Ensin tuli halu jakaa vastuuta johtamisesta useammille harteille. Liiketoiminnan tärkeiden prosessien ympärille rakennettiin itseohjautuvat tiimit. Myöhemmin kuitenkin huomasimme, että sisäinen organisoituminen meinasi kiilata tärkeysjärjestyksessä asiakkaiden edelle”


  1. vaihe: Vene-malli

”Toisessa vaiheessa liiketoimintaa kehitettiin kolmen palvelualueen, strategian, johtamisen ja muutoksen, kautta. 3-4 hengen tiimeissä konkarit ja uudet olivat samassa veneessä. Se oli hyvää tekemistä liiketoiminnan suunnassa, mutta ei tuonut riittävää potkua asiakastyöhön”


  1. Kolmas vaihe/nykyhetki: Asiakasohjautuvuus

”Nykyhetkessä fokus on strategisen kärjen mukaisessa asiakastyössä. Tekemisessä ja päätöksenteossa on virtaviivaisuutta. Kaikkien vastuulla on huolehtia asiakkaista, liiketoiminnasta, itsestä ja kollegoista”

Suvi Hokkanen, Nodeon

Suvi Hokkanen, Nodeon

Matti Hirvanen, Humap

Matti Hirvanen, Humap

Kiinnostuitko valiokunnista tai valiokuntatyöstä?